Аналитический центр журнала «Эксперт» подвел итоги восьмой волны исследования «газелей». «Газелями» эксперты называют компании с выручкой от 200 млн. до 20 млрд. рублей, которые в течение четырех лет прирастают минимум на 30% в год.
Динамичным средним фирмам имя выносливого животного предложил в 80-х годах прошлого века американский ученый Дэвид Бёрч. Он обратил внимание на то, что такие компании вносят наибольший вклад в структурные изменения в экономике и рост занятости (составляя всего 4% от общего числа фирм, они создали примерно 70% новых рабочих мест, появившихся в США в 1988-1992 годах).
В 2009 г. поголовье «газелей» на Урале сократилось на 50% (со 159 до 77), мор прошел и по всей стране.
В 2012 г. шеф-редактор «Эксперта» Татьяна Гурова говорила: «Сегодня в России сложился пул из 20-30 несырьевых компаний с достаточно большими объемами реализации, которые и определят профиль нашей будущей экономики, станут основой структурного сдвига. Нынешние «газели» – зародыш того строения, что мы увидим через 10-15 лет.
Восстановления популяции уральских «газелей» не произошло, говорили в апреле 2015 года на XII Международной научно-практической конференции, прошедшей на площадке Уральского федерального университета. По мнению экспертов, во-первых, «газели» знают, как быстро расти. Во-вторых, отличаются высокой конкурентоспособностью и инвестиционной активностью. В-третьих, с их участием можно реализовывать подлинное ГЧП, в рамках которого госвмешательство происходит не ради поддержки, а ради решения проблем.
«Многие оценивают такой подход скептически, нам же он импонирует. Во время всеобщей депрессии, в условиях соревнования на самый негативный макроэкономический прогноз успех той или иной компании выглядит чем-то инопланетным и заслуживает особого внимания», – пишет «Эксперт».
Правда, стоит сделать одно важное замечание: на Урале «газели» были системным феноменом до 2009 года. Затем они ушли в разряд статпогрешности. Сегодня макроэкономическим ресурсом стали средние фирмы, умудряющиеся расти выше инфляции.
По итогам 2013 года (к сожалению, скорость публикации официальной статистики не позволяет проанализировать более свежие данные), на территории Урала функционировало 6 847 средних фирм (на 10,5% больше, чем в 2012-м). Число «газелей» за год сократилось с 42 до 34 (три четверти из них зарабатывают меньше 1 млрд. рублей). Динамичных компаний эксперты насчитали 210. «Падёж» в сегменте был страшным: в 2012-м когорта насчитывала 602 организации.
Анализируя численность «газелей», мы видим два негативных момента. Первый – восстановления поголовья до докризисного уровня не произошло (в кризисный год их было 77). В России в это время наблюдалась лихорадка: в 2009-м число наиболее резвых компаний упало с 904 до 159, но уже к 2012-му оно увеличилось до 826 (в 2013-м, правда, вновь был зафиксирован спад до 589).
Второй момент – «газелей» на Урале откровенно мало. В стране по итогам 2013 года их обнаружено 589. Таким образом, доля макрорегиона – 6%. Но его вклад в ВВП страны равен 20%. Потому адекватное число «газелей» – 118-120 (и в 2007-2008 годах эта пропорция работала).
Большинство «газелей» (47,1%) занимаются торговлей, в этой же сфере сосредоточены 37,1% динамичных средних компаний. С одной стороны, это плохо: перепродажа не является высокотехнологичной областью, она, как говорил профессор Таллинского технологического университета Эрик Райнерт, не формирует богатство. С другой — в 2012-м мы констатировали: практически все уверенно себя чувствующие производственные «газели» начинали с торговли.
Два других сектора, объединяющих существенное количество быстрорастущих средних фирм, – строительство (14,7% «газелей» и 10,5% динамичных компаний) и услуги (8,8% и 22,4% соответственно).
Вполне возможно, что на фоне кризиса, санкций и контрсанкций структура поголовья несколько изменится: развитие торгового сектора замедлится (из-за снижения покупательной способности), а АПК и пищевки – ускорится.
В региональном разрезе четко выделяются две группы территорий. Первую составляют Башкирия, Пермский край и Челябинская область. Здесь концентрация средних компаний уступает концентрации «газелей» и динамичного бизнеса. Вторая группа – Оренбург, Удмуртия и Тюменская область. Эти территории отличаются высокой концентрацией степенно растущих фирм и относительно низким поголовьем «газелей» (особенно выделяется Тюменская область, где сосредоточено 20,8% средних предприятий и только 14,7% самых резвых).
Наиболее сбалансированной выглядит Свердловская область, аккумулирующая почти 28% средних компаний, 23% динамичных фирм и 29,5% «газелей».
Любопытно, но уральские средние компании образца 2013-го слабо ориентированы на экспорт (два года подряд продукцию вывозила только 461 фирма, это 6,7% списочного состава). Показатели динамичных предприятий и «газелей» и того меньше – 5,7% и 3% (в абсолютных цифрах это одна организация – Уралнефтемаш, производящий трубопроводную арматуру).
Число постоянных импортеров тоже невелико. Среди средних компаний их 332 (4,8%), среди динамичных – четыре (1,9%), среди «газелей» – ноль. Если смягчить требования и посмотреть, кто ввозил продукцию хотя бы один год из двух, то показатели вырастут до 1039 (15,2%), 49 (23%) и шести фирм (17%) соответственно. Основной импорт «газелей» приходится на оборудование (49%) и комплектующие (28%).
Кризис 2014-го окажет, по всей видимости, существенное влияние на внешнеэкономическую деятельность. Он значительно осложнит возможность приобретения лучших технологий, но одновременно откроет возможности для расширения рынков сбыта.
В конце 2014 года (после введения западных секторальных санкций и продуктовых контрсанкций, но до жестокой девальвации рубля) средний бизнес был настроен на удивление позитивно.
«В сентябре мы провели опрос среди наших клиентов с выручкой от 360 млн. до 5 млрд. рублей, – комментирует директор регионального центра «Уральский» Райффайзенбанка Виталий Милованов. – Половина респондентов ответила, что в ближайшие два-три года намерена увеличивать объем бизнеса, сокращаться планировали только 5% компаний. Приоритетными направлениями для 51% компаний были экспорт и госзакупки. И самое главное – почти половина компаний ответила, что 2015-й будет либо значительно, либо несколько лучше 2014-го».
Для Урала характерна концентрация «газелей» в малом среднем бизнесе. Сейчас Райффайзенбанк проводит аналогичное исследование. Думается, его результаты будут существенно отличаться от сентябрьских. Падение реальных доходов населения и, соответственно, спроса (по прогнозу Райффайзенбанка, в 2015 году он снизится на 6% к 2014-му), жесткие бюджетные ограничения, связанные с низкой ценой нефти, не дают поводов для оптимизма.
«Многие владельцы бизнеса опасаются инвестировать в новые проекты, они предпочитают продавать объекты недвижимости, – замечает управляющий ККО «Уральский» банка «БКС Ультима» Виктор Долженко. – В целом большинство предпринимателей придерживаются стратегии максимизации ликвидных активов. Они предвидят дальнейшее снижение покупательной способности населения. В текущих условиях работает модель не приумножения инвестиций, а выживания».
Ощутимый вклад в снижение инвестактивности вносит политика банковского сектора. Даже готовые к реализации проекты запускаются с трудом из-за недоступности кредитных ресурсов. Сегодня средняя ставка (складывается из стоимости ресурсов, риска и маржи) составляет 15-18%. «Далеко не все компании готовы брать займы под такой процент, – комментирует Милованов. – Сдерживают банки и еще два момента: повышение требований регулятора к нормативам достаточности капитала и рост просроченной задолженности».
«Рост ключевой ставки, а также ограничение доступа к международным финансовым рынкам негативно сказались на стоимости кредитования, – добавляет руководитель уральского филиала Промсвязьбанка (ПСБ) Евгений Павлов. – Ухудшение экономической ситуации заставило банки более консервативно относиться к оценке заемщиков, обращать пристальное внимание на их финансовое состояние, обеспеченность кредита».
Еще один шаг – курс региональных властей на формирование индустриальных парков (площадок с полностью подготовленной инфраструктурой, предназначенных для размещений средних предприятий). Возьмем в пример Свердловскую область. Сегодня здесь функционируют четыре частные зоны компактного размещения производств: химпарк «Тагил» (Нижний Тагил, инициатор – Уралхимпласт), «Про-Бизнес-Парк» (Екатеринбург, Уралпромзем), «Синарский» (Каменск-Уральский, группа «Синара») и «Березовский» (инициатор – Brozex). Суммарная площадь участков – 550 га, количество резидентов – более 70.
При участии правительства Среднего Урала формируется еще пять парков – Богословский (Краснотурьинск), «Новосвердловский» (Екатеринбург), «Исетский» (Среднеуральск), «Новоуральский» и «Муранитный» (Заречный). Их суммарная площадь – почти 1,4 тыс. га.
Кроме того, стоит говорить об институциональной трансформации. В этом плане характерно появление Роснано (эффективность его деятельности можно обсуждать, однако положительные примеры есть — взять хотя бы пермский Новомет), Агентства кредитных гарантий (АКГ) и Экспортного страхового агентства России (ЭКСАР).
Но поддержка государства, создание комфортных условий для роста – только механизм развития успеха. А зарождается он, на наш взгляд, исключительно внутри компании. Это доказывают истории предпринимателей, собравшихся на VII конгресс динамично растущих компаний, организованный АЦ «Эксперт».
Первый внутренний фактор успеха – интенсивное развитие. Показательный пример – производитель овощей «Предгорье» (Двуреченск, Свердловская область). В 2012-м компания потеряла возможность расширять угодья (не могли договориться с собственниками). «И тогда мы все силы бросили на переработку, – вспоминает совладелец «Предгорья» Денис Банных. – Небольшой цех по производству салатов мы построили еще в 2004-м (мощность – 10 тонн в месяц). Сначала они были небольшой добавкой к продаже овощей, постепенно стали основной статьей доходов. Еще одна сработавшая идея – поставлять в сети и общепит овощи очищенные и нарезанные, в вакуумной упаковке».
Второй внутренний фактор — философия и энергия управленца. Классика жанра — Андрей Антипинский, генеральный директор Уральского центра систем безопасности (ИТ-компания, Екатеринбург). На конгрессе он предпочел рассуждать не о бизнесе, а о… беге. «У бега есть и еще один аспект, рационально-практический, – считает Антипинский. – Он заключается в поддержании хорошей физической формы, в антистрессовом эффекте, в жизни на полную мощность (повышение иммунитета, тонуса и уверенности в себе, шанс узнать, почувствовать мир, посещая марафоны в разных частях света, возможность самостоятельно ставить и достигать цели) и, наконец, в появлении новых друзей, знакомых, связей.
Третий фактор – выработка грамотной стратегии и твердое ей следование. В пример можно привести свердловский хлебомакаронный комбинат «Смак». 13 лет назад, когда на него пришла нынешняя команда управленцев во главе с Владиленом Фуфаровым, предприятие находилось в очень плохом состоянии (занимало восьмое место на рынке Среднего Урала). К 2014-му реализация хлебобулочных изделий увеличились в 2,8 раза в тоннах и в 24 раза в рублях.
Стратегию компании четко иллюстрируют цифры. В 2004-м 58% в линейке «Смака» составляли батоны и багеты, еще 28% — обычный формовой кирпичик. К 2013-му доля батонов и багетов упала до 22%, простой кирпичик из ассортимента исключен, 38% приходилось на подовый хлеб, доля булочек увеличилась с 8% до 19%.
Четвертый фактор — ноу-хау. Здесь нам хотелось бы рассказать сразу две истории. Одна из наших любимых касается екатеринбургской (пусть пока малой) компании «Биомикрогели» (создает продукты для очистки воды от нефтепродуктов, масел и ионов металлов). В ноябре прошлого года она вошла в 30 лучших, по версии экспертов инвестфорума Falling Walls, инновационных стартапов мира, основанных на научных разработках. Ноу-хау в том, что гели из природных полимеров обволакивают загрязняющий элемент (например, капли нефти) тонкой упругой пленкой, образуя микрокапсулы. Слипаясь, эти капсулы образуют желе, которое достаточно просто собрать.
«На данный момент наши разработки защищены двенадцатью объектами интеллектуальной собственности в России и за рубежом (США, Канада, Европа, страны бывшего СНГ, Индия, Китай), — делится генеральный директор НПО «Биомикрогели» Вадим Турыгин. — В 2015-м зарегистрировали «дочку» в Лондоне, планируем сделать то же в Баку. План на 2016 год — выход в Казахстан и Китай, на 2017-й — в Канаду и США. Наша главная задача сегодня — привлечение ресурсов для создания и запуска экспериментального производственного участка по выпуску 100 тонн микрогелей в месяц. Это позволит удовлетворить существующий спрос на данные продукты. Стоимость проекта невелика — 60 млн. рублей, 25-30 из них может предоставить фонд «Сколково». К сожалению, молодым инновационным компаниям банки денег не дают, поэтому сейчас мы рассматриваем возможность привлечения инвестзайма».
Пятый внутренний фактор — технологичность и комплексность. Они положены в основу успеха тюменской компании «Кванта Плюс». Она была создана в 1993 году. Тогда инженер Эдуард Омаров задался вопросом: почему в России нет своих решений и продуктов в области водоочистки. Он собрал команду из химиков, физиков, гидравликов, материаловедов и оплатил их работу.
«Сегодня в стране около 80% используемых технологий водоочистки созданы нашими инженерами, — гордится Омаров. — Мы самое диверсифицированное предприятие отрасли. Занимаемся разработкой ноу-хау, проектированием систем очистки, их монтажом, обслуживанием и производством (как в промышленном, так и в бытовом сегменте). Больше в стране таких компаний нет.
Любопытны и две бизнес-технологии Омарова. Во-первых, последний кредит в банке он взял в 1994 году. Средства на развитие и реализацию проектов находит на определенных условиях у поставщиков и потенциальных клиентов. Во-вторых, он на протяжении пяти лет внедрял процессный подход. «Я все прописывал сам, ничего не отдавал на аутсорсинг, — говорит Омаров. — В итоге за последние пять лет я работал месяца три. Товарооборот предприятия вырос в три раза, а число сотрудников уменьшилось на 30%».
[2]
Шестой внутренний фактор — перманентная эволюция. В этом плане показательна история тюменской ГК Sology (логистика и сопровождение внешнеэкономической деятельности). Все началось в 2005-м с диспетчерского бизнеса: получили заказ, поставили машину, доставили, забыли. Через два года фирма стала позиционировать себя как интегратора (реализация сложных цепочек, консалтинг в сфере страхования, юридических и финансовых вопросов). В 2010-м она превратилась в классического логистического провайдера (транспортировка экспедирование, складирование, таможенное оформление и т.д.).